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Waren wir betriebsblind? „Was wir heute an einem Tag mit Ihnen erreicht haben, haben wir in drei Jahren selber nicht hinbekommen,“ sagte uns die Personalleiterin nach dem ersten Workshop-Tag. Was hat sie veranlasst, uns so krass zu loben?
Das mittelständische Unternehmen hatte vor drei Jahren eine strategische Neuausrichtung eingeleitet. Die Marschrichtung war klar und wurde an alle kommuniziert. Sie sollte für einen besseren Kundenservice sorgen und die Kommunikation zwischen erster und zweiter Führungsebene verbessern. Nach drei Jahren war weder das eine noch das andere Ziel erreicht worden. Im Gegenteil, die Qualität der Zusammenarbeit war so „bescheiden“, dass der Geschäftsführer trotz attraktiver Unternehmensgewinne „so nicht mehr weitermachen“ wollte. Deshalb bat er uns um Hilfe.
Eine Situationsanalyse schafft Fakten
Wie immer führten wir zu Beginn unserer Zusammenarbeit eine Situationsanalyse durch. Sie machte deutlich, dass trotz der schlechten Stimmung sowohl die Mitglieder der ersten als auch die der zweiten Führungsebene hochmotiviert waren.
Nach wichtiger Vorarbeit sollte am Nachmittag des ersten Workshop-Tages die Frage geklärt werden, wie denn die vor drei Jahren beschlossene Strategieänderung am besten umzusetzen sei. Dazu teilten wir die Teilnehmer in zwei Gruppen: Gruppe I bestand aus dem Geschäftsführer und seinem Führungsteam, Gruppe II aus den Mitgliedern der zweiten Führungsebene.
Zu unserer großen Verblüffung hätten die Diskussionen, die in beiden Gruppen abliefen, unterschiedlicher nicht sein können. In Gruppe I ging es lange darum, die verschiedenen Gründe zu diskutieren, die jedes Mitglied des Führungsteams dafür ins Feld führte, dass Gruppe II die anstehenden Veränderungen nicht mittragen werde. Man beschäftigte sich mehr mit den eignen Meinungen und eigenen Befindlichkeiten als mit Fakten oder der Lösung der Aufgabe. Nur durch unseren regelmäßigen Input kam es zu einer Lösung, die präsentierbar war.
Ganz anders Gruppe II: Die Stimmung war positiv. Der Mangel an Unterstützung von der ersten Führungsebene, an dem der ein oder andere seit längerem litt, wurde offen diskutiert und stand nicht zwischen den Teilnehmern. Im Gegenteil, sie besprachen sogar klare Abgrenzungen der Verantwortungsbereiche, die die neue strategische Ausrichtung unterstützen würden. Dass die neue strategische Ausrichtung sinnvoll sei und von jedem einzelnen unterstützt werde, war nach kurzer Diskussion klar.
Mit Abschluss der Übung präsentierte Gruppe II in einfacher und überzeugender Weise das, was sich das Führungsteam gewünscht hatte, selber aber – wegen eigener Betriebsblindheit – nicht in der Lage war zu formulieren.
Betriebsblindheit – Konsequenzen und Gegenmaßnahmen
Laut Wikipedia wird „als Betriebsblindheit sowohl umgangssprachlich als auch in der Betriebswirtschaftslehre eine routinemäßige Arbeitsweise bezeichnet, an der keine Selbstkritik geübt und keine Veränderungsmöglichkeit gesehen wird… Eine Betriebsblindheit kann in der Regel nur durch Anstöße und Impulse von außen – von Nichtbetriebsangehörigen – erkannt und verändert werden. Betriebsblindheit kann durch verschiedene Faktoren verstärkt werden, so beispielsweise durch langfristig stabilen Absatz…“
Betriebsblindheit kostet immer Geld. Warum? Weil man die Dinge nicht so sieht wie sie sind und daher falsche Schlüsse zieht. Und in der Konsequenz nicht die richtigen Entscheidungen trifft. Auf das Lob von oben bezogen hat diese Firma drei Jahre lang nicht nur gutes Geld verbrannt und viele Kunden vergrault, sondern auch die Stimmung im Unternehmen auf einen Tiefpunkt fallen lassen.
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