Ein komplettes und funktionierendes Rollensystem ist wesentlich für das erfolgreiche Arbeiten jeder Organisation. Ein Rollensystem ist dann komplett, wenn es für alle wichtigen Funktionen und Aktivitäten (siehe Business Dreieck weiter unten) klare Verantwortlichkeiten definiert. Darüber hinaus sollte es so angelegt sein, dass kreative Reibung als Innovationstreiber eingebaut ist. Unabhängig von der Position, an der eine Führungskraft im Rollensystem steht, sollte sich jeder Leader für die folgenden Fragen interessieren.

Jede TOP-Führungskraft sollte sich für die folgenden Themen verantwortlich fühlen:

• Wie kann vertikale Entwicklung beschleunigt werden?
• Welche Art des Denkens und Handelns macht voneinander abhängige Beziehungen effektiv und den Zugang zu den richtigen Ressourcen, den richtigen Aktivitäten und den richtigen Resultaten unvermeidbar?
• Welche Protokolle müssen eingeführt werden, um die richtigen Entscheidungen treffen zu können, um Konflikte konstruktiv zu lösen und um effektive Meetings durchzuführen?
• Was muss passieren, um sich selbst und andere zu entwickeln?
• Was braucht es, um sich selbst entwickelnde Teams zu schaffen?
• Wie kann unterstützendes Feedback zwischen Gleichberechtigten gegeben und genommen werden?
• Wie wird effektiv delegiert?

Darüber hinaus gibt es für unterschiedliche Verantwortungsbereiche spezifischere Fragestellungen, auf die wir im Folgenden näher eingehen. Diese Unterscheidungen hängen natürlich stark von der Größe des Unternehmens und seiner grundlegenden Struktur ab. Es ist leicht nachvollziehbar, dass in kleineren Familienunternehmen die nachfolgenden Fragen an anderer Stelle auftreten als in einem Konzern, der als Aktiengesellschaft organisiert ist.

Eigentümer/Aufsichtsrat

Eigentümer und gewählte Aufsichtsräte beauftragen und überwachen die Unternehmensleitung. Zu den Fragen, die von diesem Personenkreis zu beantworten sind, gehören:

• Wie werden effektive Führung und Führungskultur im Unternehmen definiert?
• Auf welche inspirierende Möglichkeit zielt die Arbeit im Unternehmen? (Vision)
• Welchen spürbaren Nutzen haben alle Interessenvertreter durch die Art und Weise wie gearbeitet wird? (Mission)
• Welche Art des Denkens und Handelns werden gepflegt und gefördert? (Werte)
• Welche Rechte und Pflichten (Kennzahlen) haben Führungsrollen im Unternehmen?
• Wer sind unsere Spitzenführungskräfte? Wie werden sie entwickelt? Welche Vergütungen erhalten sie?
• Was ist das Nutzenversprechen für Investoren? (Kapitalstruktur, Ausschüttung)
• In welcher Höhe werden Investitionen getätigt?
• Werden alle rechtlichen Verpflichtungen eingehalten?

CEO / Geschäftsführer

 

Ein CEO / Geschäftsführer schafft den Kontext für Erfolg. Er oder sie bringt die Gesamtleistung einer Organisation, und damit die Leistung der Menschen in der Organisation, auf höhere nachhaltige Leistungsebenen. Geschäftsführer arbeiten also daran, Kontexte zu entwickeln. Sie sind damit für vertikale Evolution verantwortlich, während das operative Management daran arbeitet, Kontexte zu optimieren und horizontales Wachstum zu generieren.

Ein Unternehmen kann als ein Rollensystem beschrieben werden, das auf das Entwickeln, Verkaufen und Liefern eines Portfolios von Geschäftsbereichenausgerichtet ist. Diese Fragen sollte der CEO / Geschäftsführer beantworten können:

• In welchem Entwicklungsstadium befindet sich das Unternehmen? (Evolutionsuhr)
• Wie kann der gegenwärtige Hauptengpass hin zu einem höheren Entwicklungspotenzial gelöst werden?
• Wie sollten das Rollensystem und entsprechende Protokolle aussehen?
• Wie wird sichergestellt, dass konstruktive kreative Reibung vorhanden ist?
• Wie werden klare Berichtsstrukturen eingerichtet?
• Wie wird sichergestellt, dass Engpässe erkannt und gelöst werden?
• Welche Fähigkeiten (Entwickeln, Verkaufen, Liefern) werden als die Grundlage des Wettbewerbsvorteils angesehen?
• Welche Fähigkeiten können ausgelagert werden und in welchen Fähigkeiten wollen wir dem Standard entsprechen? (Innovationsfokus)
• In welchen Geschäftsfeldern soll das Unternehmen konkurrieren?
• Nach welchen Kriterien werden unterschiedliche Geschäftsbereiche segmentiert?
• Wie wird investiert?
• Wie wird zugekauft bzw. diversifiziert?
• Wie kann jedes Mitglied des Führungsteams entwickelt (Schulungen, Coaching) werden?
• Wie wird Erfolg gemessen und berichtet?

Business- bzw. Geschäftsbereichsleiter

Ein Geschäftsbereichsleiter ist also für ein Segment aus dem möglichen Portfolio von Geschäftsbereichen eines Unternehmens verantwortlich.

Anders formuliert, lenkt  er ein System von Fähigkeiten, ausgerichtet auf das Entwickeln, Verkaufen und Liefern von Produkten und Services für Kunden mit Hilfe von Partnern.

Daher sind für seine erfolgreiche Arbeit die folgenden Fragen von Interesse:

• Wie kann der Wettbewerbsvorteil über ein Portfolio von Produkten und Services maximiert werden?
• Wie wird der derzeitige Hauptengpass im Go-To-Market Pfad gelöst (Entwickeln, Verkaufen, Liefern)?
• Wie wird ein multi-disziplinäres Team ausgerichtet?
• Wie werden natürlich entstehende kreative Spannungen gefördert und genutzt?
• Wie kann jedes Teammitglied entwickelt werden?

Funktions- bzw. Bereichsleiter

Eine Funktion (Entwickeln, Verkaufen, Liefern, Support) ist ein Portfolio von Fähigkeiten, die von unterschiedlichen Geschäftsbereichen genutzt werden können.

• Was sind die Geschäftsziele?
• Wo liegt der gegenwärtige Go-To- Market Engpass und was bedeutet das für die verschiedenen Funktionen?
• Was bedeutet es, auf den Innovationsfokus ausgerichtet zu sein?
• Wie wird sichergestellt, dass Fähigkeiten über ein Portfolio von Geschäftsbereichen verfügbar sind?
• Was ist der derzeitige Hauptengpass in der jeweiligen Funktion?
• In welchen Fähigkeiten sollen Partnerschaften entwickelt werden und welche Investitionen müssen dafür gemacht werden?

Fragen für die Leiter Entwickeln, Verkaufen, Liefern und Support

Die folgende Aufzählungen sind Beispiele für die Fragen in den folgenden Funktionen:

Funktionsleiter Entwicklung

• Wer sind die Zielkunden? Prioritäten?
• Was sind die Produkte und Services? Preisrichtlinien?
• Was ist das erfolgreiche Nutzenversprechen? Wertekurve? Positionierung?
• Welche Produkt- und Investitionsprioritäten werden verfolgt?
• Wie kann jedes Teammitglied entwickelt werden? 

 

Funktionsleiter Verkauf

• Wie wird der Zugang zu Zielkunden und das Schaffen erfolgreicher Verkaufsmomente sichergestellt? (Kampagne, Prioritäten)
• Was ist die bevorzugte Art von Kundenbeziehungen (Vertrauensbeziehung, Transaktionsbeziehung, Kollaborationsbeziehung)?
• Welche Partnerkanäle unterstützen den Zugang zu Zielkunden?
• Wie unterscheidet sich das Nutzenversprechen vom Wettbewerb?
• Was ist das Einstiegsangebot (Starter), Aufbauangebot (Builder) und wie funktioniert der Querverkauf zwischen beiden?
• Was sind unterstützende Preisangebote und Angebotsbündelungen?
• Wie wird der derzeitige Hauptengpass zu einem erfolgreichen Verkaufsprozess gelöst?
• Wie kann jedes Teammitglied entwickelt werden?

 

Funktionsleiter Liefern

• Wie wird entsprechend dem Nutzenversprechen geliefert?
• Wie werden die natürlichen Spannungen zwischen Einkauf, Fertigung und Qualitätssicherung kreativ für Innovationen in der Supply Chain genutzt?
• Welche Lieferplattformen, Technologien, Beschaffungskanäle, Qualitätskontrollen werden genutzt?
• Wie werden positive Kundenerfahrungen zu Empfehlungen?
• Wie kann jedes Teammitglied entwickelt werden?

 

Funktionsleiter Support

• Wie werden Entwickeln, Verkaufen und Liefern unterstützt?
• Welche Kennzahlen und Berichte werden zur Verfügung gestellt?
• Wie werden Budgeting und Personalentwicklung unterstützt?
• Welche IT Infrastruktur wird benötigt, um zum einen die einzelnen Funktionen bestmöglich zu unterstützen und zum anderen den Wettbewerbsvorteil zu vergrößern?
• Wie kann jedes Teammitglied entwickelt werden?

P.S.: Wenn Sie möchten, können Sie sich ein PDF der wichtigsten Fragen für Führungskräfte gerne auch hier herunterladen.